Менеджер по дружбе, или Дарите друг другу конфетки

Эту историю мне рассказали друзья из компании Azercell (Telea Sonera, Азербайджан, крупнейший сотовый оператор). На тренинге мы делали небольшое упражнение, в ходе которого нужно было рассказать, что делают участники для создания среды искреннего сервиса. Мне запомнилась история «про конфетки».

Выступал Фуад Дашдамиров, один из руководителей, отвечающий за региональную работу. Он рассказал, как компания работает со своими сотрудниками, привел примеры по-настоящему искреннего сервиса, мы дошли до момента, когда уже нужно было аплодировать, и тут подняла руку одна из участниц.

Она возглавляла другой отдел компании. «А можно я расскажу то, что запомнилось лично мне?» – спросила она. «Конечно», – ответил я. И она рассказала, что давным-давно, когда она была обыкновенной сотрудницей, Фуад работал в другом отделе и отвечал за рассылку канцелярских товаров. Так вот, отправляя конверты с ручками-линейками-карандашами всем девушкам, он вкладывал в каждый из них несколько конфет.

«Представляете, каждый раз, когда я вскрывала конверт, там обязательно были конфетки». – «Что за конфетки?» – спросил я. «Обычные леденцы, – ответила она. – Но было так приятно».

Прошло много лет, в компании за это время произошло столько событий. А ей запомнилась пара конфет. Вы, конечно, можете подумать, что речь идет о каких-то ухаживаниях. Это первое, что пришло на ум лично мне. Но нет, конфетки шли абсолютно во все конверты независимо от возраста, личных данных и предрасположенностей адресата.

«Зачем?» – спросил я Фуада. «Просто так, – ответил он. – Мне приятно, я хотел, чтобы им тоже было приятно». При этом конфетки, естественно, он покупал за свои деньги.

Знаете, что я часто слышу на тренингах? Магическое слово – бюджет. Стоп, подождите, дайте я напишу его прописными буквами. БЮДЖЕТ! Так гораздо лучше. Ведь именно в него всё упирается. А вот если бы нам дали бюджет. Мы б тогда, конечно, среду создали и культуру развили. А нам на это денег не дают. Скажу честно: каждый раз, слыша это нытье, я с трудом сдерживаю раздражение. При чем тут деньги? Это вопрос отношений.

Кроме того, я знаю компании, где действительно выделяют деньги на всякие корпоративные мероприятия, проводят специальные тренинги по командообразованию. Но часто это превращается в галочки в графике обучения или в очередную пьянку, простите за прямоту.

Мы должны развивать в сотрудниках дружелюбное отношение друг к другу. Обязаны сделать это одним из своих приоритетов. Если мы хотим искреннего сервиса, то и отношения между нами, независимо от должности и функциональных обязанностей, тоже должны быть искренними. А это не купишь за деньги.

Я очень часто слышу о проблеме внутренних коммуникаций. Мы не понимаем друг друга! Мы не помогаем друг другу! В нашу бухгалтерию лучше не заходить. На складе работают хамы. С айтишниками лучше не связываться. Отдел закупок покупает не то. Отдел продаж продает не так. Ой-ой-ой. Это уже просто не умещается в моей голове. Я слышу эти стоны в разных компаниях, в разных концах нашей необъятной родины. Они занимаются разным бизнесом. Работают на разных рынках. Но все имеют одну и ту же проблему. У сотрудников нет взаимочувствия.

Я знаю, что этого слова нет в русском языке. И поэтому я его придумал. На мой взгляд, нам его действительно не хватает.

Я просто влюбился в компанию «Строительный Двор» (о которой уже рассказывал), узнав, что у них в каждом магазине есть должность менеджера по дружбе. Представляете? Менеджер по дружбе!

Просто потрясающе, когда компания настолько серьезно относится к отношениям в коллективе, что вводит специальную должность.

Мы много говорим о корпоративной культуре.

Но кто на самом деле понимает, что это такое? Набор правил, кодексов, стандартов? Я думаю, что правильный ответ лежит в сфере отношений. В том, что мы чувствуем к компании и к ее клиентам. В нашем отношении к тому, что мы делаем. Но самое главное, что выстроить эти отношения без налаживания отношений друг с другом просто невозможно.

Среда искреннего сервиса охватывает не только то, что происходит между продавцом и покупателем. Она включает и внутренние отношения. Причем именно они во многом определяют тот уровень сервиса, который предоставит компания вовне. Если мы хотим добиться внешнего искреннего сервиса, вначале мы должны создать внутренний. И взаимочувствие – ключ к его созданию.

Вернемся на секунду к Ritz-Carlton. Помимо своих обязанностей, сотрудники отеля должны помогать друг другу. По коридору идет официант, и если он увидел бумажку – он не проходит мимо, так как это «не его работа», и не зовет уборщицу, чтобы она ее убрала. Он поднимает ее сам. Потому что взаимопомощь – это часть ценностей компании.

Знаете, что меня очень сильно раздражает? Я просто выхожу из себя, когда слышу: «Я не из этого отдела», или: «Это не моя работа», или: «В этом виноват кто угодно, только не я». Мы делаем одно дело. Работаем в одной компании. У нас общее увлечение.

И если на твоем пути лежит бумажка – нагнись, подними и выбрось ее. В свое время я даже наказывал сотрудников за фразы, перечисленные выше. А потом понял, что и это не работает.

Нельзя заставить людей делать чужую работу. Всегда найдется сто причин и объяснений, почему они этого делать не будут. Но помочь им подружиться можно. Помочь им не просто понять друг друга, а именно почувствовать – это и есть взаимочувствие. Именно его мы должны развивать в сотрудниках.

Бывало ли, что, близко общаясь с человеком много лет, вы ловили себя на мысли, что чувствуете друг друга? Вам только-только пришла в голову мысль, а ваш друг снимает ее с языка? Или вы одновременно начинали говорить одно и то же? Все это происходит не тогда, когда мы понимаем друг друга. Это возможно только тогда, когда мы друг друга чувствуем. Имеем одну систему оценки. Живем в одной модели мира. Понимаем друг друга еще до того, как что-то сказали. Можем и вовсе помолчать, а чувствовать друг друга все равно будем.

Если мы хотим развить взаимочувствие в сотрудниках, мы должны повернуть их друг к другу. Помочь им не просто быть взаимно вежливыми, хотя начать нужно именно с этого. Мы должны помочь им подружиться.

Ну и, конечно же, не стоит забывать об общем деле и ответственности за него.

В наших магазинах, например, есть один интересный показатель, который напрямую влияет на мотивацию всех сотрудников, – это состояние магазина, а точнее, его соответствие тому, что мы называем целевым состоянием. Есть более 300 контрольных точек, по которым мы дважды в день определяем это соответствие.

Так вот, это общий для всех показатель. Не важно, из какого ты отдела. Все отвечают за всё.

Я прямо-таки слышу ваш вопрос: а правильно ли это? Авторы многочисленных книг утверждают обратное – мол, оценивать человека нужно только по результатам его личного труда. И что мы получаем?

Помню, лет пять назад обсуждал вопросы мотивации при личных продажах с одним из руководителей «Евросети». «Понимаешь, – сказал он, – когда-то надо и пол помыть, и мусор выбросить. А если твой интерес ограничен только тем, что ты делаешь… Никто вообще мыть пол не будет. Все будут только личными продажами заниматься».

Обратная сторона индивидуальных оценок именно в этом. Человек думает только о себе, о своих результатах и своей зоне ответственности. Менталитет «я не из этого отдела» становится закономерным итогом. Если же нам нужны командные результаты, стоит вспомнить, что в командных видах спорта есть только общий счет, и не важно, где ты был – на воротах, в нападении или вообще на скамейке запасных. Побеждает только команда.

Я, безусловно, согласен с тем, что человека характеризует прежде всего его личная работа. И у нас есть личные показатели оценки персонала. Но я также уверен в важности командных показателей, стимулирующих общую ответственность и взаимопомощь.

Ищите хороших людей, а не только хороших специалистов. Боритесь с дрязгами, слухами и склоками, заботьтесь о здоровье своего коллектива. Не дистанцируйтесь от личных проблем. Проводите больше времени в неформальном общении.

Дарите друг другу конфетки. Стимулируйте дружбу. Не допускайте ту же ошибку, что и многие руководители, которые не уделяют этому внимания, и в результате всё их время уходит на устранение проблем и ошибок, которые становятся закономерным результатом этого невнимания.