Как добиться качественного сервиса или Сила «спасибо»

«Я своих никогда не хвалю. Не ругаю – уже хорошо», – сказал мне как-то с гордостью директор крупной компании. Лучшего начала для этой главы, наверное, не придумать. Ведь в этих словах заключается самая распространенная ошибка, которую совершают многие руководители.

Многие считают, что сотрудники, придя на работу, сразу должны делать то, что написано в их должностной инструкции. Причем делать на все 100 процентов. Давайте сразу договоримся, что никто никому ничего не должен. Ну ладно, ладно, не кипятитесь, пусть должен. Но идя по пути долга, вы точно не встретите подвига.

Искренний сервис – это осознанный, самостоятельный выбор. Искренний сервис идет от самого человека. Искренний сервис – это когда он делает не только то, что должен, но добавляет к этому что-нибудь лично от себя. Через «должен» мы можем заставить человека сделать максимум того, что написано в его инструкции, но описанных выше примеров мы через «заставить» не получим. Искренний сервис очень сложно описать стандартами. И именно поэтому мы говорим о необходимости дополнительной мотивации, простейшей формой которой может стать самое обыкновенное «спасибо». К тому же, именно оно является основой признания, о котором мы говорили выше.

Представьте, что вы хотите сделать кому-то что-то приятное. Стараетесь от всей души порадовать его. Удивить его заботой, сделать что-то необычное. Встаете пораньше, едете на другой конец города, чтобы ему это что-то преподнести от всего сердца, а он говорит… Стоп, он ничего не говорит. Вместо этого он делает вид, что так и надо. Ну или, на худой конец, выписывает вам премию. Что при этом чувствуете вы? Вы готовы сделать это еще раз? Превзойти ожидания? Сделать что-то, чего в принципе можете и не делать? Вряд ли.

Иногда человека нужно просто поблагодарить. И даже не важно, даете ли вы ему при этом премию. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо.

Недавно я прочитал, что, дескать, признание в виде фотографии на Доске почета, которыми многие любят хвастать по примеру западных компаний, уже неэффективно и приносит компании больше затрат, чем результатов.

Думаю, дело не в этом. Скорее всего, фото с надписью «Лучший работник» уже приелось, или, может быть, отношение к награждению стало более будничным и не приносит должного признания. Важно именно признание, и не так уж важно, в какой форме оно выражено. Не работает Доска почета – выдавайте майку, надоела майка – ставьте рекламный щит, объявляйте по радио, учредите свой «Оскар» и так далее, насколько хватит креативного мышления. Но помните, что главное – это простое спасибо.

Чтобы окончательно вас убедить, расскажу еще одну историю. Много лет назад я пришел в свой первый проект в розничной торговле. Мы развивали розничную сеть в регионе, где до этого не было ни одной розничной сети в современном понимании этого слова. Я отвечал за всю коммерческую часть, и в том числе за работу с поставщиками. Моим первым сложным делом было собрать команду. Как вы думаете, куда я пошел ее искать? Нет, не к конкурентам (их просто не было, а брать сотрудников из магазинов советского типа я не хотел) и не в кадровые агентства (их тогда тоже практически не было). Вместо этого я отправился в институт, который незадолго до этого окончил, и попросил своего бывшего декана собрать студентов-выпускников.

Из довольно большого количества соискателей я выбрал близких по духу, и мы начали работать.

Честно говоря, коллеги часто критиковали меня за то, что я взял сотрудников без опыта работы. Но я говорил тогда и повторю сейчас: опыт работы – не главное условие больших достижений.

Мы уже несколько месяцев вели договорную кампанию с поставщиками, когда я понял, что мы серьезно отстаем от графика. Не сегодня завтра открытие первого магазина, а у нас еле-еле наскребается половина подписанных договоров.

В то время я был гораздо более жестким и бескомпромиссным начальником, поэтому недолго думая собрал коллектив и ввел военное положение. Начало рабочего дня в 8 часов, окончание тоже в 8 часов, без выходных. Сегодня я улыбаюсь, вспоминая об этом, но моим подчиненным было тогда явно не до смеха. Через две недели на них уже было страшно смотреть. Меня вызывает мой босс и говорит: «Максим, ты, похоже, погорячился. Иди-ка и всё отмени». – «Как это? – думаю я. – Ведь пострадает мой авторитет. Я же не могу просто прийти и сказать, мол, мое руководство меня отчитало, мое распоряжение отменяется». Поразмыслив, я нашел выход.

Снова собрал весь коллектив и сказал следующее:

«С завтрашнего дня я упраздняю рабочий день. Больше нет ни начала рабочего дня, ни его конца, ни трудового распорядка, ни штрафов за опоздание. Вы вольны приходить на работу и уходить с нее, когда сами сочтете нужным. Я скажу лишь, с кем хочу работать дальше. Потому что дальше я хочу работать только с теми, кого на работе держит не трудовая дисциплина. С теми, кто хочет чего-то добиться. Кто понимает, что такое ответственность, и готов ее нести».

На следующий день я специально пришел на работу пораньше. Все сотрудники были на местах в 8 часов. И ушли тоже в 8 часов. Но это уже было их решением.

Через несколько недель ситуация выровнялась, кто-то стал приходить позже, кто-то стал уходить раньше, но, самое главное, мы вошли в график и заключили все договора вовремя.

Зачем я об этом рассказываю и при чем тут «спасибо»? Дайте мне буквально еще минуту, и вы все поймете.

Первая моя цель – еще раз показать, что меня сложно было назвать «легким и простым» начальником. Многие мои решения граничили с самодурством. Но каждый совершает свои ошибки. Я был очень жестким. Многие говорят, что остаюсь таким и сейчас. Но, прежде всего, я всегда старался быть справедливым, и, надеюсь, те, кто со мной работал и работает, не упрекнут меня в обратном. Именно поэтому я никогда не ждал подходящего момента, чтобы дать оценку тому или иному поступку. Совершил ошибку – узнаешь об этом сразу, по горячим следам. Отличился – аналогично. Я уже рассказывал об этом несколькими главами раньше. Но до сих пор стараюсь, чтобы на одно замечание приходилось минимум три «спасибо».

Где-то через полгода после того, как мы начали работать, активизировались наши конкуренты. Не мудрствуя лукаво, они просто решили сманить наших людей. Абсолютно все сотрудники получили предложения, превосходившие их текущий уровень заработной платы минимум в два раза. И знаете что? Никто не ушел. Можно, конечно, искать разные причины, почему сложилось именно так. Лично я приписываю заслуги не себе, а той среде, которую мы смогли создать. Среде, в которой люди были готовы работать больше за меньшие деньги, просто потому, что им так хотелось. Хотелось заниматься именно этим делом. Работать именно в этой компании. Общаться именно с этими людьми. Это и есть, на мой взгляд, мотивация.

Так, а при чем здесь «спасибо», снова спросите вы. Экие нетерпеливые. Как раз к этому и перехожу.

Так сложилось, что я, по целому ряду причин, покинул компанию. Не будем говорить о них, не в них дело. Самое главное – как только это произошло, оставшимся практически сразу подняли зарплату. Причина этого вполне понятна – компания не хотела терять ценных сотрудников.

Прошло несколько месяцев, и я случайно зашел в тот самый наш первый магазин. Оглянулся вокруг и только тогда понял, какой титанический труд мы проделали. Мы были первыми на рынке. Полностью изменили порядок работы с поставщиками. Получили лучшие цены. Можно еще долго продолжать список того, что мы сделали. Но самое важное, что это сделали мы. Что-то тронуло мое сердце, и, вернувшись в свой новый офис, первое, что я сделал, – написал письмо своей команде. Оно было не очень длинным, буквально несколько предложений. И если кто-нибудь из тех, кто работал тогда со мной, сейчас читает эту книгу, я снова хочу это сказать. Какие же вы молодцы! Как я горжусь, что тогда работал именно с вами! Спасибо вам, друзья.

Буквально через полчаса я получил ответ. Пропустим бо́льшую его часть. Более всего мне запомнилось то, ради чего я затеял весь этот рассказ. Мои коллеги благодарили меня за… благодарность. За мое «спасибо». За то, что, несмотря на все мои недостатки как руководителя, среди них не было недостатка в «спасибо».

Они писали, как важно им было это услышать. Всё потому, что после моего ухода им подняли зарплату, исправно платили премии, но практически ни разу не поблагодарили. Возможно, те, кто меня сменил, просто не придавали значения этому, думая, что всё, что нужно, говорят расчетные листы. Но. К сожалению, несмотря на выросшую зарплату, спустя полгода в компании не осталось практически никого из тех, с кем мы начинали.

Замечу, что в «Уютерре», как и в нашем липецком SPAR, мы обращаем особое внимание на то, как часто руководитель говорит подчиненным «спасибо». Причем речь идет не о пустых словах, а о настоящей адресной похвале. Количество таких «спасибо», по сути, является одним из ключевых показателей руководителя: мы уверены, что есть прямая связь между искренней благодарностью и настоящим, искренним сервисом.